Promover la Innovación en EMS: Los Tres Ingredientes Clave para una Innovación Exitosa

Durante el próximo año, EMS World junto con la NAEMT proporcionará estrategias de implementación detalladas para las recomendaciones clave del proyecto Promoción de Innovación en los SEM (Promoting Innovation in EMS, “PIE” por sus siglas en inglés). El proyecto PIE contó con una amplia participación de los interesados por más de cuatro años para identificar y desarrollar orientación para superar barreras comunes a la innovación a niveles tanto local como estatal y fomentar el desarrollo de nuevos modelos innovadores de atención y cuidados dentro del SEM. Cada mes nos enfocaremos en una recomendación, resaltando las estrategias aplicables del documento para continuar con la transformación del SEM.  

¡Innovar es difícil! Involucra tomar riesgos, sobrepasar límites y en algunos casos aventurarse en territorios desconocidos que podrían ser peligrosos o al menos difíciles. Agencias de todo el país han aprendido de primera mano los riesgos y beneficios de intentar algo nuevo.

Han leído sobre estas agencias en EMS World, han escuchado de ellas en conferencias o quizás incluso hayan leído acerca de sus innovaciones en medios de comunicación nacionales. En la superficie parece fácil, pero si le preguntan los líderes de estas organizaciones innovadoras del SEM a menudo no tendrán reparo en compartir las cicatrices que han resultado de tomar riesgos.

¿Por qué es tan difícil innovar? ¿Cuáles son las lecciones que podemos aprender de las agencias del SEM reconocidas por implementar enfoques innovadores en servicio y cuidado del paciente?

Liderazgo visionario

La innovación empieza con un líder visionario – alguien que puede ver algo nuevo, algo mejor que el status quo. Requiere una mirada telescópica (o al menos binocular) del horizonte. Muchas personas hacen un gran trabajo liderando equipos al mejorar la forma en la que realizan o aplican el cuidado al paciente. A menudo estas mejoras son simplemente transaccionales, tales como probar una mejor manera de tomar llamadas para minimizar tiempos en su procesamiento, encontrar formas de reducir tiempos de activación para respuesta o implementando prácticas más óptimas para procedimientos de manejo de vías respiratorias y mejorar resultados en pacientes. Todas ideas valiosas, pero una vez más, son generalmente transaccionales y no transformativas.

Tomemos el ejemplo de procesamiento de llamadas: Una mejora transaccional sería el uso de indicadores residenciales en un sistema de despacho computarizado (computer-aided dispatch, CAD por sus siglas en inglés) que agregue notas relacionadas a pacientes con necesidades especiales que habiten en esa dirección. Los indicadores no son nuevos en los CADs, pero usarlos para agregar información clínica acerca de la gente que vive ahí es una mejora transaccional (evitemos los posibles conflictos de la Ley HIPAA por el bien de la discusión).

Un líder visionario podría ver esto desde una perspectiva más transformativa: La gente no se queda en casa. Van a la tienda, al trabajo, a visitar amigos y familia. ¿Qué pasa si el paciente tiene una emergencia médica fuera de casa, digamos que en el sumermercado local? En este caso el indicador residencial sería poco útil. Un líder transformativo buscaría dar solución a esto con un indicador que acompañe al paciente, independiente de donde esté, en caso de una emergencia médica. Esto requeriría la implementación de un proceso de toma de llamada y una aplicación CAD que localice gente y no direcciones residenciales.

Sí, esto significaría invertir en un CAD completamente diferente, uno que trabaje en función de ubicar a un individuo que está experimentando un emergencia médica y no una residencia. También requeriría transformar el proceso al tomar la llamada de emergencia; al preguntar el nombre, teléfono y fecha de nacimiento del paciente para verificar si está registrado en el CAD lo beneficiaría con un plan de respuesta personalizada. Este tipo de innovación transformadora abre camino para que las agencias del SEM pasen de transportar pacientes a salas de emergencia a hacer recomendaciones clínicamente apropiadas y basadas en el paciente tales como valoración clínica, historial médico y posiblemente tipo de seguro médico. Esto permite a la agencia cambiar el modelo económico de servicios médicos drásticamente.

Los participantes en el proyecto de Promoción de Innovación en los SEM (Promoting Innovation in EMS, “PIE” por sus siglas en inglés) encajan en el perfil de líderes transformativos porque imaginaron un estado deseado para el SEM y colaboraron virtualmente con todas las partes del SEM interesadas para elaborar minuciosamente recomendaciones innovadoras basadas en consenso y después definir las barreras para conseguirlo.

Tolerancia de riesgo

La innovación es desprolija. Hay probabilidad de que falle. A menudo se dice que un fracaso sólo lo es cuando no se aprende de él y si no estás fracasando no estás innovando.

Es bien sabido que a Thomas Edison le tomó mil intentos desarrollar el foco. Cuando le preguntaron qué se sentía fracasar mil veces se dice que Edison contestó que no había fallado mil veces si no que había aprendido mil maneras de no hacer un foco. Más recientemente los cohetes de la compañía de Elon Musk, Space X, pasaron por muchos “eventos rápidos no planificados de desmontaje” antes de aterrizar en la tierra exitosamente por primera vez.

Innovar conlleva riesgo- riesgo financiero, de reputación y organizacional. Mientras que puede ser mitigado mediante una planificación minuciosa, ejecución, ciclos pequeños de prueba y pilotos, no todo va a funcionar perfectamente. Los innovadores deben desarrollar una tolerancia hacia el riesgo con la cual se sientan cómodos.

Una apreciación preliminar de los datos de la encuesta NAEMT MIH-CP del 2017 parece indicar que algunas de las innovaciones de MIH-CP implementadas hace pocos años ya no están en práctica. Si el análisis final confirma esto, algunos lo verán como un fracaso. Deberíamos, quizás, escuchar de los propios innovadores por qué estos programas no fueron sustentables y cómo evitar estos desafíos para futuras innovaciones.

A menudo escuchamos acerca de ejemplos típicos de una innovación que “fracasó”. Un proyecto nuevo es financiado. El capital es usado para desarrollar e implementar la innovación, pero los líderes no ven hacía el horizonte ni planifican cómo continuar cuando se acabe el capital. Colaborar con quienes financian un proyecto antes de recibir el capital ayudará a determinar y reportar las mediciones necesarias para demostrar su valor.

Preparación organizacional

Algunas organizaciones son reconocidas por ser flexibles y aceptar innovaciones mientras otras tienen una reputación de ser lentas en adaptarse. Google, Apple y Amazon son ejemplos del primer tipo mientras que Kodak, Blockbuster y Polaroid del segundo. Evaluar la preparación organizacional para innovar requiere una valoración honesta del liderazgo visionario y tolerancia al riesgo de parte de los interesados internos y externos.

Alan Brunacini, ex jefe del departamento de Bomberos de Phoenix, tenía una excepcional reputación de visionario e innovador como jefe de bomberos. Creó una cultura que buscaba e implementaba cambios y mejoras. Sin embargo, sin el apoyo de su personal de primera línea, equipo ejecutivo y programa de liderazgo de la ciudad, hubiera sido prácticamente imposible para Brunacini convertir al departamento de bomberos de Phoenix en uno de los departamentos más respetados del país.

El compromiso de innovar debe ser bidireccional. Los líderes deben estar dispuestos a visualizar la innovación y aquellos que implementan la transformación deben estar dispuestos a hacerlo. Algunas de las mejores innovaciones vienen de aquellos quienes hacen el trabajo diario. Consecuentemente los líderes deben estar abiertos a aceptar e intentar ideas surgidas en la práctica.

Una vez más nos referimos a participantes del proyecto PIE para ejemplos de preparación organizacional. Los Dres. Kevin Munjal y James Dunford buscaron líderes visionarios de varios grupos de interés y crearon un ambiente que favorecía la creación de consensos basados en un pensamiento innovador. El equipo PIE estaba “abierto al cambio”, dispuestos no solo a imaginar un estado deseado para el SEM, si no también a invertir tiempo, energía y recursos para identificar y manifestar las barreras para lograrlo ya sean percibidas o reales.

Tal vez una de las razones por las cuales el grupo estaba listo a aceptar cambios era que los miembros provenían de organizaciones que implementaban innovaciones; tales como Kaiser Permanente, Northwell Health, The Alliance for Home Health Quality and Innovation, MedStar, Medlert, Eagle County Paramedics, The Institute for Healthcare Improvement (Instituto para la mejora de sistemas de salud) y el Centro de Medicina de Emergencia del oeste de Pennsylvania.

El campo del SEM ha tenido éxito adaptándose en el pasado, pero el cambio que está sucediendo en la atención médica es diferente a cualquier otro experimentado hasta ahora. Manejar este ambiente turbulento requerirá no solo de líderes visionarios que tengan tolerancia a riesgos y estén preparados organizacionalmente, sino también de estrategias para superar barreras a través de alianzas con grupos con los que no acostumbran a hacerlo.

En la siguiente columna empezaremos a explorar recomendaciones específicas priorizadas por el comité NAEMT EMS 3.0 y las estrategias para su implementación.

Matt Zavadsky, MS-HSA, NREMT, es oficial en jefe de integración estratégica en MedStar Mobile Healthcare, el proveedor exclusivo para Fort Worth y otras 14 ciudades en el norte de Texas de servicios de emergencia, no emergencia y cuidados de salud móvil integrados. Él es un destacado orador en la EMS World Expo 2018.

Traductor

Guillermo Pérez Chagerben, MD, MGCCR, FASCRS, es Docente Universitario, Cirujano de Emergencia y Cirujano Colorectal de Profesión, Facultado para Johnson & Johnson y actualmente CEO de YANAPAY. Ha contribuido por más de 20 años como promotor de Programas Académicos Nacionales e Internacionales de Medicina Prehospitalaria y coordinó las Operaciones Médicas Prehospitalarias para el Ministerio de Salud Pública del Ecuador CZS-8.

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