Lo que todo director del sistema de emergencias médicas (SEM) puede aprender de los SEALs de la marina de EE.UU

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Traducido por Dr. Laureano Ricardo Quintero Barrera y Diego Fernando Scarpetta Gonzales.

Voy a comenzar este artículo con dos confesiones. Primero, normalmente no suelo leer la Revista de Negocios de Harvard y en segundo lugar, no soy un SEAL de la Marina. Por lo tanto, cuando un amigo me envio un vínculo de un artículo publicado recientemente en esta revista titulado “Los SEALs de la marina entrenan para la excelencia en el liderazgo”, debo admitir que me causó curiosidad. Claro, los SEALs de la marina tienen una reputación mundial por su disposición para entrar en acción, pero ¿habría algo en su régimen de entrenamiento que nosotros, como directores y ejecutivos de los sistemas de emergencias médicas, realmente pudiéramos interiorizar y aplicar?

Uno de los puntos iniciales del artículo es interesante: “Los líderes obtienen conocimiento y educación, mientras que el entrenamiento y las habilidades son para aquellos que realizan el trabajo. Los SEALs no pueden permitirse esa realidad, ya que el estar bajo presión, no permite enfrentar la situación adecuadamente, y nos lleva al nivel de entrenamiento”.

Al percibir la singularidad del régimen de entrenamiento de los SEALs, el autor del artículo entrevistó a Brandon Webb, un educador/instructor de los SEALs, indagando ante la perspectiva del mundo real, ¿cómo otras industrias podrían aprender de la sensibilidad de las operaciones especiales?. Webb, explícitamente enfatizó en cuatro puntos del entrenamiento, que se refieren específicamente al liderazgo. Aunque yo he visto tocar estos temas en varias presentaciones, este artículo definitivamente le dio un giro único.

Producir excelencia, no solo es estar “por encima del promedio”.

No sé ustedes, pero yo nunca quiero ser visto como promedio. Los programas de entrenamiento que nosotros solicitamos a las agencias supervisoras, gerentes y ejecutivos no deberían estar diseñados para ofrecer competencia; estos más bien deben estar dedicados a producir excelencia. En otras palabras, la formación que no se basa en la excelencia es mero cumplimiento. Es más el seguimiento de una lista de tareas, que la inversión en el capital humano, donde supervisores y directores puedan responder  preguntas difíciles sobre situaciones del mundo real, entendiendo lo que funciona y lo que no proporciona valor alguno.

Comúnmente, he visto en los entrenamientos en salud pública y emergencias médicas, que se dictan superficialmente, solo para tener constancia de que fueron impartidos. He visto también administradores talentosos y educadores ofreciendo un entrenamiento realista que logra involucrar e interesar a los participantes, llevando el entrenamiento a otro nivel. Las organizaciones serias no aspiran a estar en un promedio, igualmente no deben querer estar allí los proveedores, directores y ejecutivos del SEM.  

Incentivar la excelencia, no la competencia

He trabajado en organizaciones que no reconocen la excelencia, lo que potencialmente las hace organizaciones al servicio de la simple competencia. Incluso los directores necesitan ser recompensados cuando ellos y su equipo sobrepasan las expectativas. Incluso si el entrenamiento en sí mismo es de clase mundial, las organizaciones necesitan un sistema de reconocimiento y recompensa que explícitamente reconozca y promueva la excelencia.

Prueba de esto es tener el coraje y la sabiduría para reemplazar a quienes “no puedan” superar las expectativas. Esto último es especialmente difícil, ya que muchas agencias de los SEM promueven a quienes están ahí por muchos años, en lugar de aquellos quienes pueden hacer un mejor trabajo y sobresalir en un cargo directivo.

Incorporar nuevas ideas

Esto se aplica a todas las iniciativas, grandes y pequeñas. Los cambios a gran escala necesitan tener la participación de todos los niveles de la organización, desde los proveedores de campo hasta los ejecutivos, si se quiere que sean eficaces, bien pensados y aplicables.

Webb, menciona que a través de su trabajo como instructor de SEAL, reconoce que el aprendizaje nunca termina y que sus estudiantes pueden ser un bastión de información. El usó como ejemplo el regreso de Chris Kyle*, francotirador en Irak, e hizo recomendaciones de cómo mejorar el entrenamiento de los francotiradores en entornos urbanos. La incorporación del concepto “soldados civiles” a los entrenamientos, clínicos o de otra índole, es uno de los elementos que pueden hacer una diferencia importante.

Los técnicos en emergencias médicas y médicos de su agencia están en el campo, experimentando la realidad del día a día, haciendo frente a una variedad de situaciones. Escuchar sus ideas, “las buenas, malas y feas” es crítico para su trabajo como director.        

Predicar con el ejemplo

Lo más probable es que todos hemos escuchado esto antes, pero es seguro decir que los SEALs pueden enseñarnos más de este tema de lo que pensábamos. El tema que más apasiona a Webb, es el que refleja sus experiencias en el campo de batalla. El comportamiento más importante durante un entrenamiento que un líder pueda mostrar, afirma Webb, es liderar con el ejemplo.

“Predicar con el ejemplo significa nunca pedir a tu equipo algo que tú no estarías en capacidad de hacer por tí mismo” escribe Webb. “Esto no puede contradecirse. Haz algo bien y tu equipo te respetará y seguirá. No lo hagas como es debido, especialmente en un equipo SEAL y estarás condenado como líder. Esto ha ocurrido y carreras han terminado. Predique con el ejemplo y vea cómo su equipo lo eleva con sus propios logros”.

Claramente, esas mismas lecciones son aplicables a usted como líder de SEM. Esto incluye nuevas iniciativas para su agencia, el establecimiento de políticas y procedimientos que reflejen la realidad de los cuidados prehospitalarios ofrecidos.

Lo admito, leí este artículo un tanto escéptico, pero hay lecciones reales derivadas de los SEALs de la Marina que pueden ser aplicadas a la forma de liderar en nuestras agencias de emergencias médicas.  

Estas lecciones pueden parecer elementales, como incentivar la excelencia y predicar con el ejemplo, pero es claro por su reputación internacional que los SEALs de la Marina han tomado estas lecciones, aparentemente simples y las han llevado al nivel más alto. ¿Y tú podrás llegar al siguiente nivel?

Raphael M. Barishansky, MPH, MS, CPM. Director del servicio de emergencias médicas del department de salud publica de Connecticut. Un colaborador frecuente del consejo asesor editorial para EMS Wold. Puede contactarse en rbarishansky@gmail.com.

* Chris Kyle: Francotirador más efectivo en la historia de Estados Unidos, escritor de “American Sniper” (de la que se realizó una película), asesinado por un excombatiente con estrés post traumático en 2013.

Nota: Este artículo apareció originalmente en la edición en inglés de la Revista EMS World y fue traducido por un voluntario. Si usted observa algún error o quiere sugerir un cambio, por favor envíenos un correo a editor@emsworld.com.

Laureano Ricardo Quintero Barrera es Fellow del Colegio Americano de Cirujanos y Médico Cirujano en la Universidad Javeriana de Bogotá. Especialista en Cirugía General, Profesor del Departamento de Cirugía y Fellow de Cirugía de Trauma y Emergencias en la Universidad del Valle de Cali en Colombia. Tiene una Maestría en Desarrollo Sustentable con Énfasis en Emergencias y Desastres además de una Maestría en Educación. Es Director de Clínicas Quirúrgicas en la Universidad Javeriana de Cali. Actualmente es Director General Clínica Amiga, Director Clínicas Quirúrgicas Universidad Javeriana. Director Científico Fundación Salamandra.