Desde el escritorio del Oficial: Fomentando una cultura de calidad

"Desde el escritorio del oficial" es una columna bimestral dirigida a los líderes del SEM.

Considere este escenario: El Jefe del SEM, Ryan, es responsable de la división de operaciones del SEM a su servicio, que consta de 15 unidades de soporte vital avanzado (ALS por sus siglas en inglés) unidades de combate de incendios y 20 unidades ALS de transporte. Esta agencia respondió a más de 60,000 solicitudes de servicio de SEM y transportó a 48,000 pacientes el año pasado.

Es un departamento bastante ocupado, y el Jefe Ryan se compromete a garantizar que su división brinde un gran servicio a sus usuarios. Sin embargo, el Jefe Ryan ha estado recibiendo informes de que varios usuarios que su servicio ha trasladado al hospital, han presentado quejas alegando que no fueron tratados con respeto.

Otros usuarios se han quejado por la pérdida de pertenencias personales después del transporte del SEM. Los directores del departamento de emergencias han presentado varias quejas relacionadas con tripulaciones que no siguen los protocolos médicos del departamento, y el equipo de control de calidad ha notado un aumento en los errores de documentación.

El jefe Ryan ya cuenta con un equipo de control de calidad; sin embargo, su enfoque principal es la documentación médica, las intervenciones y los resultados. Necesita ampliar su programa de gestión de calidad para abarcar más que la supervisión médica de la atención al paciente.

¿Dónde debería comenzar?

Primero, el jefe Ryan necesita un programa de gestión de calidad que lo ayude a llegar a la causa principal del mal servicio. El programa debe poder realizar las correcciones adecuadas y monitorear continuamente estos servicios para garantizar que su sección está ofreciendo los resultados de calidad deseados.

En otras palabras, el programa de gestión de la calidad debe consistir en sistemas de calidad que ayuden a detectar variaciones de calidad, procesos o sistemas de bajo rendimiento y actividades sin valor agregado en todos los niveles. Además, el programa debe contar con sistemas de calidad que aseguren que la calidad sea constante.

Calidad en el trabajo

Un programa de gestión de la calidad debe consistir en un marco de sistemas que trabajen juntos para lograr los resultados deseados. Debe estar arraigada y ser parte de la cultura de la organización. ¿Qué tienen en común Amazon.com, el Ritz-Carlton Hotel Company, Zappos.com, Southwest Airlines y Walt Disney Company? Son extremadamente exitosos en brindar un servicio excelente, que está respaldado por una cultura de calidad en toda la organización. Cada miembro entiende lo que se espera y esa cultura de calidad envía el mensaje de que solo se aceptarán resultados de calidad que cumplan y superen las expectativas del cliente. Los beneficios para las organizaciones incluyen:

Superar las expectativas del cliente;

Compromiso con el mejoramiento continuo;

Lograr resultados de calidad en todos los niveles de la organización (finanzas, operaciones, capacitación, flotas, comunicaciones, logística);

Establecimiento y cumplimiento de medidores de desempeño;

Empoderamiento de los empleados;

Convertirse en una organización de mejores prácticas;

Apoyar el liderazgo de la gente experimentada para iniciativas de calidad;

Capacitación de calidad para todos los miembros de la organización.

Cualquier iniciativa de calidad exitosa debe comenzar con los líderes o jefes. Sin embargo, cada miembro debe firmar y abrazar la iniciativa, de modo que impregne la cultura de la organización. Los líderes experimentados deben buscar la aceptación de los empleados y proporcionar la capacitación y las herramientas para que los empleados logren los resultados deseados. Los oficiales del SEM deben asegurarse de que la iniciativa va más allá de un servicio o producto específico e incluye todos los niveles funcionales del trabajo.

Las agencias de los SEM deben llegar a las organizaciones que hayan desarrollado programas de gestión de calidad robustos, independientemente de la industria. La clave es seguir aprendiendo para establecer un programa que empate con la misión, la visión, los valores y el plan estratégico de la organización.

GCT: Carrocería y Motor

El primer paso es entender lo que está tratando de lograr. ¿Desea que su programa impulse iniciativas de calidad en toda la organización? ¿Está buscando mejorar procesos específicos o sistemas de bajo rendimiento, o eliminar actividades que ya no tienen un propósito? Ambos objetivos son valiosos y se pueden lograr instituyendo un programa de gestión de calidad total (GCT).

La GCT se puede comparar con un vehículo: La GCT es la carrocería; El motor, con la suma de sus partes, son los sistemas de gestión de la calidad (SGC). La GCT debe consistir en sistemas de gestión de calidad tales como:

Planificación de la calidad - Designar el tiempo para establecer un plan para abordar las variaciones en la organización y/o los servicios que no cumplen con las expectativas. Además, buscar oportunidades para mejorar continuamente los procesos y sistemas y/o eliminar actividades sin valor agregado.

Garantizar la calidad - Monitoreo continuo de los procesos, sistemas, bienes y servicios para garantizar que los resultados se entreguen dentro de los parámetros aceptados establecidos por la organización.

Control de calidad - Herramientas, estándares, políticas y actividades para asegurar que se cumplan los resultados de calidad deseados por departamento.

Mejoramiento de la calidad - La evaluación de los procesos, sistemas, bienes y servicios debe ser continua para garantizar que se están logrando los resultados deseados. Ciertas metodologías de calidad, como Six Sigma y Lean Six Sigma, pueden ser utilizadas durante la fase de mejora de la calidad. Además, el enfoque PHVA (planear - hacer – verificar – actuar, también conocido como planear – hacer – estudiar - actuar, o ciclo de Deming) se puede usar durante la fase de mejora continua o control cuando se usa el programa Lean Six Sigma. PHVA fue diseñado para abordar la importancia de la mejora continua. Al hacerlo, los procesos o sistemas son monitoreados de cerca. Si se detecta un bajo rendimiento, se toman medidas para realizar mejoras inmediatas.

La gestión de la calidad total requiere que los líderes experimentados apoyen y se mantengan comprometidos con el programa. Además, el marco de la GCT debe admitir sistemas de gestión de la calidad como la planificación de la calidad, la garantía de la calidad, el control de la calidad y la mejora continua de la calidad. La GCT también puede seguir otro enfoque, como el del Programa Baldrige de excelencia en desempeño o el de la Organización Internacional para la Estandarización.

El programa Baldrige de excelencia en desempeño se enfoca en todos los aspectos de la organización con el objetivo de mejorar continuamente a través de mediciones, resultados y su análisis, y un equipo de liderazgo altamente comprometido. Las organizaciones deben demostrar compromiso con las siguientes siete actividades: liderazgo; planeación estratégica; enfoque en el mercado del consumidor; medición, análisis y gestión del conocimiento; enfoque de la fuerza laboral, enfoque de la operación; y resultados de negocio.

La Organización Internacional de Normalización (International Standards Organization o  ISO por sus siglas en inglés), promulga estándares diseñados para ayudar a las organizaciones que buscan mejorar los resultados de calidad. ISO ha establecido estándares en todas las industrias que se consideran como las mejores prácticas al garantizar que los productos y servicios son confiables, seguros y que cumplen con los estándares de calidad establecidos.

Cada norma tiene un número asignado. Por ejemplo:

ISO 9000, Gestión de calidad;

ISO 14000, Gestión ambiental;

ISO 22000, Gestión de la seguridad alimentaria;

ISO 31000, Gestión de riesgos.

El programa de gestión de calidad ISO utiliza las siguientes actividades para lograr resultados de calidad: Enfoque en el cliente; liderazgo; implicación de las personas; enfoque basado en procesos; enfoque del sistema a la gestión; mejoramiento continuo; enfoque factual a la toma de decisiones; y relaciones de proveedores mutuamente beneficiosas.

Mejoramiento continuo

Ningún programa de gestión de la calidad está completo sin un sistema de mejoramiento continuo. Los siguientes programas son más específicos para el mejoramiento de procesos, sistemas y eliminan las actividades sin valor agregado.

Six Sigma y Lean Six Sigma pueden abordar la variación de procesos o sistemas y eliminar actividades que no agregan valor. Six Sigma se enfoca en identificar variaciones y está diseñado para ayudar a las organizaciones a lograr resultados sin errores y sin defectos. Lean Six Sigma se enfoca en identificar cada paso en un proceso o sistema que no agrega valor y elimina el desperdicio, como el inventario (por ejemplo, la compra de suministros médicos que rara vez se usan), el equipo defectuoso, la sobreproducción, talento no utilizado o la duplicación del servicio.

Estos programas son complementarios porque trabajan para eliminar el desperdicio y corregir las variaciones que conducen a resultados sin errores. Six Sigma y Lean Six Sigma utilizan el enfoque DMAIC para indicar cinco fases: definir, medir, analizar, mejorar y controlar. Un conjunto definido de actividades acompaña a cada fase. Aquí hay un ejemplo:

Fase de definición: El Oficial del SEM articula claramente las metas y los objetivos para abordar la variación en actividades de calidad o sin valor agregado.

Fase de medición: Las mediciones se utilizan para evaluar el estado actual del proceso o sistema que no cumple con los resultados de calidad deseados.

Fase de análisis: Los datos procedentes de la fase de medición se revisan y comparan con los resultados de rendimiento deseados establecidos por la organización.

Fase de mejora: Si hay alguna variación en los resultados del desempeño de la organización o existen actividades sin valor agregado, deben tomarse medidas de mejoramiento para eliminar la causa.

Fase de control: Una vez que se han tomado las medidas de mejoramiento para garantizar una corrección, el proceso y/o el sistema deben controlarse para garantizar que continúe funcionando al nivel deseado.

Los programas requieren cierta capacitación formal y utilizan numerosas herramientas estadísticas, pero no se debe desalentar a los miembros del equipo para que utilicen estas metodologías de mejoramiento. Six Sigma se ha extendido en organizaciones como General Electric, Amazon.com, Ford, 3M y Boeing como un enfoque para mejorar los procesos, eliminar lo que no funcione y agilizar las operaciones. Si bien puede parecer que el enfoque está en la manufactura, ambos programas pueden mejorar los resultados de calidad en todo los tipo de negocios.

Independientemente del programa elegido, el objetivo debe ser seleccionar un programa de GCT que consiste en sistemas de gestión de calidad que empaten con la misión, la visión, el valor y el plan estratégico de la organización.

No se desvíe del objetivo

Muchas agencias de seguridad pública luchan por la calidad e incorporan el control de calidad en sus declaraciones de misión, valores y plan estratégico. Sin embargo, la garantía de calidad es solo un componente del programa GCT.

La recomendación del Jefe Ryan, es seleccionar un programa que sea adecuado para la organización, respalde iniciativas continuas de calidad, pueda ayudar a los miembros en todos los niveles a eliminar la variación del sistema y las actividades sin valor agregado antes de que se salgan de control, e incluya un sistema para realizar mejoras inmediatas. Además, el plan debe contar con el respaldo de los líderes de la organización y ser aceptado por los interesados internos.

La implementación de estos sistemas no se llevará a cabo de la noche a la mañana, por lo que es importante ser paciente y no renunciar al compromiso con la calidad. Para lograr sus objetivos, el Jefe Ryan debe continuar administrando los procesos y los sistemas mientras mantiene el mejoramiento continuo en el centro de la prestación de los servicios de su departamento.

Orlando J. Dominguez, Jr., MBA, RPM, es jefe asistente del SEM para el departamento de bomberos y rescate del condado de Brevard en Rockledge, Fla. Tiene más de 30 años de experiencia en el SEM y ha servido como paramédico-bombero, paramédico de vuelo, Oficial de entrenamiento de campo, educador del SEM y jefe de división. Es autor de dos libros, incluido: EMS Supervisor: Principles and Practice, y está certificado como Cinturón Verde en el Programa Lean Six Sigma. Síguelo en @ems_officer.

Traductor

Mario Castillo Jiménez es técnico en Urgencias Médicas Avanzado, cirujano general y laparoscopista y cirujano de trauma y cuidados críticos, con maestría en psicología jurídico forense, diplomado en educación en salud por el Instituto de Hospitales Regionales de Alta Especialidad, diplomado en gerencia y los servicios de salud por la UNAM FES Iztacala y diplomado en ultrasonido de los grandes síndromes por la Universidad Panamericana. Durante su carrera, ha trabajado como jefe de la guardia “B” del Hospital Central de Cruz Roja Mexicana, coordinador de la unidad de shock trauma del Hospital Ángeles León, presidente fundador del capítulo Bajío de la Asociación Mexicana de Medicina y Cirugía del Trauma, miembro de la mesa directiva del Colegio de Médicos Especialistas del Estado de Guanajuato Federación Mexicana, vocal de la mesa directiva nacional de la Asociación Mexicana de Medicina y Cirugía de Trauma, miembro adscrito de la Academia Mexicana de Cirugía Capítulo Centro, miembro de la Pan American Trauma Society, profesor titular de la cátedra de trauma en la Facultad de Medicina de la Universidad Autónoma de Guanajuato, profesor adjunto del programa de la residencia de cirugía general de la Universidad de Guanajuato con sede en el Hospital General Regional de León de la Secretaría de Salud del estado y subdirector del Hospital General de León Guanajuato. Con más de 30 años de experiencia en las urgencias, es miembro fundador y vocal de la Academia Mexicana de Medicina Prehospitalaria, y miembro de la National Association of Emergency Medical Technicians (NAEMT) desde 1993. Actualmente es jefe de la división quirúrgica del Hospital General de León, director médico de Health Learning Services y coordinador educativo regional de la zona Centro Norte de la NAEMT.

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