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Planificación de la sucesión: hablemos de nuestro futuro
Con una fuerza laboral que está envejeciendo y una industria que enfrenta una pandemia global sin precedentes, es fundamental abrir un diálogo relacionado con la planificación de la sucesión. En un artículo de enero de 2020, el destacado líder del SEM, Rob Lawrence, llamó la atención sobre el "elefante en la habitación" respecto a la población envejecida de los líderes de la industria actual;1 sin embargo, este elefante sigue siendo lamentablemente ignorado.
Casi seis años antes de la discusión de Lawrence sobre este tema, los expertos en fuerza laboral Ahmed Al-Asfour y Larry Lettau, opinaron que, el desarrollo del liderazgo se vuelve cada vez más crítico, considerando que los de la generación Baby Boomer actualmente ocupan muchos puestos de liderazgo senior.2 Estos Baby Boomers se están retirando del SEM y de muchas otras industrias, llevando consigo una gran cantidad de conocimientos institucionales y competencias de liderazgo. Este éxodo se ve agravado por el hecho de que muchas organizaciones (independientemente de la industria) no han podido asignar los recursos adecuados para desarrollar una línea de liderazgo de la próxima generación.3
Considere que sólo en la industria del SEM, en los Estados Unidos, el 46% de los estados y territorios, no tienen un programa formal de desarrollo de liderazgo del SEM, y el 85% de los participantes en un estudio de 2014 de funcionarios del SEM, señalaron que su organización no requiere educación en liderazgo.4 Incluso, estas fallas que existen en múltiples industrias, se ven agravadas por la falta de líderes de alto nivel y departamentos de recursos humanos que aborden los procedimientos de aprendizaje, desarrollo y mejora de las prácticas de liderazgo.5
Entonces, la pregunta es ¿cómo la industria del SEM resuelve este problema? La respuesta reside en la frase planificación de sucesión, o lo que se puede resumir como "personal en la banca". Si bien la planificación de la sucesión puede parecer abrumadora, la oficina de administración de personal (Office of Personnel Management, OPM por sus siglas en inglés) de los Estados Unidos, ofrece algunas áreas clave para revisar y en las cuales enfocarse. Este artículo presentará y explorará estos conceptos en relación con el SEM. Específicamente, estos temas de la OPM cubren: análisis de la fuerza laboral; modelado de competencias y análisis de brechas; alineación estratégica; y evaluación del potencial de liderazgo, que serán combinados con la teoría del aprendizaje basado en problemas.6
Análisis de la fuerza laboral
Como indica el título de esta sección, los actuales líderes dentro de las organizaciones del SEM deben comenzar por analizar a su fuerza laboral. Esto incluye algunos datos demográficos: quién es elegible para la jubilación, tasas de rotación de personal de la agencia, etc. Una vez realizado este análisis inicial de la fuerza laboral, considere las funciones y el personal que son clave para la operación. Desarrolle listas de verificación clave, y comience a capacitar a otros para ocupar esas funciones, en esos roles y de personal. Todo esto ayuda a identificar las fortalezas y los posibles huecos en el personal existente y cómo se verá la línea de liderazgo.
Modelado de competencias, análisis de brechas y evaluación
Como líderes del SEM, debemos trabajar colectivamente para definir y desarrollar las competencias que necesitarán los líderes de la próxima generación. La OPM analiza el modelado de competencias y el análisis de brechas en relación con la identificación de las competencias principales y técnicas necesarias para lograr la misión de la organización. Si bien, cada agencia del SEM considera que las misiones de salud pública y la medicina de emergencia son críticas, y capacita a los proveedores en las competencias de la atención clínica ¿consideramos las operaciones comerciales de la misma manera? La respuesta anecdótica es no, ya que tradicionalmente la industria del SEM las promueve desde adentro. Esto no es necesariamente algo malo, pero probablemente no sea bueno cuando el excelente clínico asume un papel de liderazgo sin capacitación.
Como Lawrence identificó, dar ese "pequeño paso" y permitir que otros accedan a áreas tan bien guardadas como la elaboración de presupuestos, es una forma de desarrollar competencias adicionales. Para comprender estas competencias comerciales, es fundamental observar cuáles son los aspectos críticos del SEM e identificar qué brechas existen dentro de ellos para aquellos que pueden ser los líderes de la próxima generación.
¿Cómo evalúa una agencia estas competencias y brechas? Primero, establezca un panel de individuos expertos en la materia dentro de su organización, que puedan identificar las misiones-operaciones críticas. Luego, aplique una encuesta a los involucrados y a aquellos potenciales líderes para evaluar su comprensión de estas funciones. Una vez que se haya establecido una línea base para la comprensión y aplicación de estas competencias, estará listo para una evaluación de liderazgo potencial.
La OPM utiliza dos pasos para completar este proceso. El primer paso, es evaluar la capacidad de los futuros líderes para cumplir con los puntos de referencia asociados con la competencia en el desempeño de funciones críticas. Sin acceso a las herramientas de la OPM, sería beneficioso para la industria del SEM crear escenarios de aprendizaje basados en problemas, al tiempo que se brinda la capacidad de experimentar tanto la orientación como la tutoría a los futuros líderes.
El segundo paso es el uso de evaluaciones realizadas por los futuros líderes. Estas están diseñadas para evaluar su motivación para liderar. Nuevamente, corresponde a nuestra industria emplear herramientas de evaluación de liderazgo como el Wiley's Everything DiSC (www.everything disc.com/work-of-leaders). Si bien, no es el tema central de este artículo, comprender el propio estilo de liderazgo (autorreflexión) es fundamental para su crecimiento. La autorreflexión ayuda a identificar las fortalezas y oportunidades de crecimiento de un potencial líder.7 Estas oportunidades se pueden acoplar al modelo de desarrollo vinculando con un entrenador o un mentor con el futuro líder. Sin embargo, todo esto es menos efectivo para desarrollar un plan de sucesión si la industria no evalúa e incorpora la alineación estratégica.
Alineación estratégica
Al igual que con el modelado de competencias, las organizaciones del SEM deben utilizar a los individuos expertos en la materia para realizar un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Este análisis debe ser prospectivo y centrarse entre 3 y 5 años a partir del presente. Utilice los datos obtenidos en la evaluación de la fuerza laboral y el análisis de brechas para impulsar el proceso de su visión. Este no es un proceso de una sola vez; La organización del SEM también debe continuar avanzando en el estado de visión para mantener la relevancia, mientras crea entornos de aprendizaje para preparar a los líderes de la próxima generación. Para crear estos entornos de aprendizaje, los líderes actuales y la industria del SEM deben adoptar la teoría del aprendizaje basada en problemas.
Teoría del aprendizaje basado en problemas
Si bien, la comprensión de la planificación de la sucesión se basa en la evaluación interna, el establecimiento de competencias y la preparación de futuros líderes, todo esto sería en vano si la industria no se permite el aprendizaje en un entorno libre de fallas. Para lograr esto, necesitamos utilizar el aprendizaje basado en problemas más allá de los aspectos clínicos. Las expertas en administración Elaine Yew y Karen Goh, ambas de Singapur, identificaron que las ciencias de la salud, adoptan el aprendizaje basado en problemas en los aspectos clínicos para abordar situaciones de la vida real, mediante la aplicación de la educación y la capacitación con gran éxito.8 Esto es evidente en los muchos programas de certificación del SEM en todo el mundo que utilizan ejercicios clínicos basados en escenarios para mejorar el aprendizaje.
Sin embargo, cuando la aplicación de escenarios de aprendizaje basados en problemas, llega al desarrollo de un presupuesto, a problemas de recursos humanos o a competencias generales de liderazgo en la agencia, la industria del SEM falla. Existe limitada investigación específica sobre el desarrollo de liderazgo en el SEM para demostrarlo, pero es plausible suponer que si la industria aplica las teorías del aprendizaje y la tutoría basados en problemas, obtendrá un mayor éxito en la planificación de la sucesión.
Juntando todo
La industria del SEM como la conocemos, hoy enfrenta desafíos sin precedentes mucho más allá de la pandemia actual. Entre ellos, no ha logrado abrazar el desarrollo del liderazgo para crear una fuerza de "personal en la banca". Para tener éxito en la planificación de la sucesión, el desarrollo del liderazgo debe integrar modelos de aprendizaje basados en la práctica (basados en problemas) junto con programas de capacitación y certificación independientes.5 La industria del SEM debe comenzar a abordar al "elefante en la habitación" sobre el liderazgo que envejece, creando planes de sucesión y una línea de desarrollo de liderazgo. Finalmente, si bien, esta canalización debe incorporar los conceptos de escenarios de aprendizaje basados en problemas, orientación y tutoría, la industria del SEM en conjunto, debe mejorar en la investigación de los aspectos no clínicos.
Referencias
1. Lawrence R. We cannot afford to ignore the EMS elephant of an aging leadership. EMS1, 2020 Jan 14; www.ems1.com/leadership/articles/we-cannot-afford-to-ignore-the-ems-elephant-of-an-aging-leadership-SJowspUSEx7Lq5DH/.
2. Al-Asfour A, Lettau L. Strategies for Leadership Styles for Multi-Generational Workforce. J Leadership Accountability Ethics, 2014 Jan; 11(2): 58–69.
3. Fernandez-Aráoz C, Roscoe A, Aramaki K. Turning potential into success: The missing link in leadership development. Harvard Business Review, 2017 Nov–Dec; 95(6), 86-93.
4. National Association of State EMS Officials. Emergency medical services leadership education: A state-by-state compendium of EMS leadership development education, 2014.
5. Petrie N. Future Trends in Leadership Development (White Paper). Center for Creative Leadership, 2015; www.ccl.org/articles/white-papers/trends-report-talent-reimagined/.
6. U.S. Office of Personnel Management. Services for Agencies Workforce & Succession Planning, www.opm.gov/services-for-agencies/workforce-succession-planning/succession-planning.
7. Everything DiSC. 363 for Leaders, www.everythingdisc.com/Solutions/363.aspx.
8. Yew EHJ, Goh K. (2016). Problem-based learning: An overview of its process and impact on learning. Health Professions Education, 2016; 2(2): 75–9.
Aaron M. Rhone, PhD, tiene un Doctorado en Filosofía en liderazgo organizacional de la Northcentral University. Tiene casi dos décadas en el campo de los servicios médicos de emergencia y es miembro de la facultad a tiempo parcial en la Universidad del Sur de Columbia y funcionario estatal del SEM.
Traductor
Edwin Dávila Núñez
Edwin es Tecnólogo en Emergencias Médicas (Paramédico), voluntario de Cruz Roja Ecuatoriana desde 2005 y está certificado como Proveedor Avanzado del International Paramedic Registry. Actualmente es docente de las cátedras de Transporte y Manejo del Paciente Crítico y Reanimación Cardiopulmonar Avanzada de la Escuela de Emergencias Médicas del Instituto Superior Tecnológico Cruz Roja Ecuatoriana. Es Facultado Afiliado de la NAEMT para el programa PHTLS e Instructor de AMLS, EPC, GEMS y AHDR.
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